Fuzja PKN Orlen - PGNiG - Lotos. Ekspert: To jest ewidentnie dobry punkt wyjścia do budowy koncernu mutienergetycznego

W sierpniu ogłoszono finalizację fuzji Orlenu i Lotosu, teraz - Orlenu i PGNiG. Czy mamy już do czynienia z polskim, narodowym koncernem multienergetycznym czy to dopiero punkt wyjścia do budowy takiego koncernu?

To jest ewidentnie dobry punkt wyjścia do budowy takiego koncernu. W tej chwili świat jest tak zbudowany, że rządzą nim naprawdę bardzo duże podmioty. Polska jest dużym rynkiem z dużą liczbą ludności, konsumentów, firm z dużym zapotrzebowaniem na energię i paliwa, lecz nawet koncern, który by to wszystko obsłużył, wciąż nie jest takim naprawdę bardzo dużym światowym graczem. Ale może się okazać, że to jest gracz całkiem przyzwoicie działający regionalnie. Potrzeba tego, żebyśmy mieli możliwość zarządzania procesami o szerszej skali, niż tylko tymi na naszym polskim podwórku, tak więc moim zdaniem to jest bardzo dobry punkt wyjścia do dalszego rozwoju. Taki koncern powinien się rozwijać nie tylko na bazie aktywów krajowych, ale również zagranicznych. Owymi aktywami zagranicznymi powinny być firmy wytwórcze, producenci energii i jej nośników – warto, żeby inwestycje mogły iść w tę stronę, bo taka dywersyfikacja jest potrzebna dla biznesu. Przede wszystkim chodzi jednak o to, żeby w jednym koncernie osiągnąć odpowiednio dużą masę, żeby budowanie takiego podmiotu miało sens. Z mojego punktu widzenia robimy dobry krok, że konsolidujemy grupy, ale musimy się liczyć z tym, że to jeszcze wciąż nie jest organizm, który jest adekwatny do naszych ambicji. Bez dalszego szybkiego wzrostu nie będzie mógł rozdawać kart na rynku światowym, choć już dziś jest w stanie karty rozdawać w regionie.

Czy ten nowy koncern w pana opinii będzie miał środki i potencjał, by - jak deklarował to nieraz prezes PKN Orlen - być liderem zmiany polskiej energetyki w kierunku nisko- i zeroemisyjnym?

Na pewno ten połączony koncern będzie miał zdolności większe niż poszczególne firmy, które weszły w jego skład. Zawsze tak się dzieje przy konsolidacjach. Logika biznesowa jest taka, że jeżeli podmioty łączą siły, realizowane są wspólne procesy, to mają łatwiejszy dostęp do finansowania. I wszystko jedno czy mówimy tu o forsowaniu jednej rozpoznawalnej na świecie marki, czy o budowie kilku rozpoznawalnych mocnych marek - działających jako jeden jako wspólny holding - ponieważ to oczywiste, że razem z bardzo wielu względów będą traktowane poważniej. Bez tego nie będą miały szans na rozwój, na transformację. Drugi elementem, poza tym czysto finansowym, są kompetencje gromadzone w jednym miejscu. Jeżeli zamykamy się w swoich własnych specjalistycznych, branżowych bańkach, to czasami nie dostrzegamy jakiegoś ciekawego rozwiązania, które nam by się przydało, a które na przykład ktoś inny stosuje bardzo powszechnie. Przykład? Koledzy energetycy czasami nie dostrzegają takich rzeczy, które widzą paliwowcy, a paliwowcy nie widzą pewnych działań, które podejmują zajmujący się na przykład gazem. Może się wiec okazać, że taka wymiana kompetencji na poziomie koncernu jest nie tylko po to, żeby zrozumieć jakiś proces, ale po to, żeby go we wszystkich podmiotach wchodzących w skład koncernu z sukcesem wprowadzić. Te różnorodne kompetencje będą tam potrzebne, bo my potrzebujemy wchodzić w gospodarkę zeroemisyjną i poszukiwać różnych rozwiązań z bardzo wielu kierunków naraz. Może się wtedy okazać, że wspólne rozwiązania na wielu polach zaowocują pójście w tą dobrą stronę zeroemisyjności.

Jakie w Pana ocenie powinny być główne zadania nowego koncernu?

W Polsce jest taka tradycja, żeby tematy związane z energią z nośnikami energii załatwiać dużymi, pojedynczymi organizacjami. Natomiast świat idzie ewidentnie w stronę dywersyfikacji dostaw energii, jej magazynowania, wykorzystania na miejscu. Koncern powinien mieć rolę w integracji takiego ruchu. Nie chodzi o to, żeby on w tej chwili cementował na rynku swoją pozycję dominanta w wytwarzaniu wszystkiego i dla wszystkich odbiorców, tylko żeby istotną część swojego biznesu oparł również na wspieraniu i integracji licznych różnych wytwórców energii i jej nośników. Na przykład będzie w swojej misji miał cel, aby takie środowiska rozwijać, integrować a część swojego zysku budować na utrzymaniu takiej sieci współpracy i zarządzaniu nią. Takim wzorem było to, co się stało w obszarze telekomunikacji, kiedy w pewnym momencie dostęp do sieci był rozszczelniony - nagle na rynku przestało być kilku masowych dostawców, którzy dostarczali kilka produktów dla wszystkich, a okazało się, że dostawców mogą być setki tysięcy. Okazało się, że nie mieli racji ci, którzy kiedyś obawiali się, że jak wpuszczą na swoje poletko innych to stracą biznes, a ostatecznie mają go wielokrotnie więcej.

My jako społeczeństwo, mamy ogromny zapał, chcemy iść w stronę lepszego świata, bardziej zrównoważonego. Ważne, żeby taki koncern multienergetyczny, posiadający odpowiednie zasoby finansowe i wiedzę, jedną z części swojego biznesu oparł na tym, że będziemy energię i jej nośniki na przykład wytwarzali na miejscu, co się przyda też gospodarce, bo chcemy, żeby się rozwijała. Oczywiście do tego jest potrzebne nieco inne podejście w kwestiach sieci energetycznych i paliwowych, ale może się okazać, że na takim zarządzaniu koncern ugrałby naprawdę bardzo duże pożytki, niekoniecznie samemu wytwarzając wszystko i dla wszystkich.

Czy sądzi Pan, że teraz, gdy połączenie formalnie stało się faktem, emocje, które towarzyszyły fuzji, opadną?

Stopniowo tak, ale oczywiście taki kurz szybko nie opada. Zawsze przy tego typu dużych operacjach są mniej i bardziej zadowoleni z połączenia. Będą pojawiać się różne kwestie związane z docieraniem się organizacji. To jest naturalne i normalne, i nie należy się tym jakoś specjalnie przejmować. Natomiast mam nadzieję, że faktycznie już będziemy wchodzić w etap spokojnej pracy po zmianach, bo musimy pracować w nowych warunkach, czy się wszystkim podobają, czy się nie. Cała logika stworzenia koncernu multienergetycznego broni się, bowiem jeżeli mamy być potentatem, to potrzebujemy dużych organizacji.