Drużyna Karnowskiego: Zarządzają grupą PKP jak komercyjną firmą [ZDJĘCIA, SYLWETKI]

Wprzyszłym tygodniu minie rok, odkąd grupą PKP SA kieruje zupełnie nowa ekipa z prezesem Jakubem Karnowskim na czele. Karnowski, nazwany przez ekspertów kolejnictwa Balcerowiczem PKP (bo był wychowankiem byłego wicepremiera i ministra finansów), ściągnął do zarządów spółek kolejowych ludzi z sektora bankowo-finansowego i znanych firm konsultingowych. Co ich skłoniło do tego, by zrezygnować z prestiżowych stanowisk i rozpocząć pracę w tak skostniałym molochu, jakim jest PKP? Odpowiadają zgodnie jednym zdaniem: "To jest wyzwanie".

Choć, jak w rozmowie z "Polską" przyznaje sam prezes Jakub Karnowski, decyzja, aby przejść do PKP, dla niego też nie była łatwa. - Kluczowa jednak okazała się właśnie skala wyzwań. W Polsce niewiele jest tak zapuszczonych, zapóźnionych obszarów jak kolejnictwo. Możliwość uczestniczenia w wielkiej zmianie była tu istotna. Także rozmowa z ministrem Sławomirem Nowakiem o jego oczekiwaniach względem koniecznych zmian i planach dawała nadzieję na pomyślną realizację programu naprawy PKP. I to się potwierdziło. Dziś też zdaję sobie sprawę, że wtedy, rok temu, zdecydowała też swego rodzaju nieświadomość. Trudno mieć pełną diagnozę sytuacji, będąc z zewnątrz. Dopiero wewnątrz organizacji i to po upływie czasu poznaje się realia, w jakich przyszło nam zmieniać PKP. Poczuliśmy i zrozumieliśmy ogromną skalę zaniedbań - mówi prezes Karnowski.

Od początku miał jednak świadomość, że sukces na kolei można osiągnąć, jeśli połączy się sensownie kompetencje kolejowe i niekolejowe. - Oczywiście, o ile trudno sobie wyobrazić spółki przewozowe bez osób znających się na specyfice kolei, na przykład na układaniu rozkładów jazdy czy sprawach technicznych, to też nie da się prowadzić dobrze firmy, a tak było niestety w grupie PKP do kwietnia ubiegłego roku, której finansami, sprzedażą, marketingiem zajmowali się kolejarze - osoby bez innego doświadczenia i wykształcenia niż czysto kolejowe. Sprowadziłem do spółek Grupy PKP osoby, które mają fachowe doświadczenie. I tak w InterCity pojawił się specjalista, który wcześniej zajmował się zarządzaniem sprzedażą biletów lotniczych w Qatar Airways, pojawili się ludzie z doświadczeniem finansowym - mówi prezes Karnowski.

W spółkach przewozowych i spółkach związanych ze specyfiką kolei pozostali ludzie, którzy mają doświadczenie kolejowe. Kolejarz jest szefem InterCity, kolejarz jest szefem PKP Energetyka, nie jest więc prawdą, że prezes pozbawia kolejarzy wpływu na te dziedziny, na które ten wpływ powinni mieć. Natomiast w PKP S.A., które nie są spółką kolejową, a holdingiem nieruchomościowym, 90 proc. ludzi zajmuje się tutaj sprzedażą bądź zarządzaniem nieruchomościami.

- Trudno może to sobie wyobrazić, ale do niedawna kolejarze, najczęściej przed emeryturą, zajmowali się kwestią nieruchomości, sprzedażą, remontami dworców czy wynajmowaniem powierzchni. Bardzo rzadko mieli o tym pojęcie, co zresztą widać było po efektach. Zatrudniliśmy ludzi, którzy zajmowali się przez całe swoje zawodowe życie zarządzaniem nieruchomościami, przygotowaniem ich do sprzedaży. Zatrudniliśmy fachowców od zarządzania długiem (dług PKP to 4 mld 200 mln zł). Udało się znaleźć solidny team ludzi, którzy się rozumieją - wymienia prezes. Przedstawiamy więc jego najbliższych współpracowników - drużynę prezesa Jakuba Karnowskiego.

Szymon Konop, dyrektor Departamentu Inwestycji PKP SA, skończył wydział zarządzania w Akademii Górniczo-Hutniczej. Karierę zaczynał w wiodących polskich firmach FMCG, następnie zajmował się realizacją projektów doradczych dla firm chcących rozwijać się w Europie Środkowo-Wschodniej, w tym w sektorze budownictwa infrastrukturalnego. W latach 2009-2012, w spółce Skarbu Państwa PL.2012, odpowiedzialnej za koordynację i nadzór przygotowań do UEFA EURO 2012, odpowiadał za program monitoringu i kontroli inwestycji infrastrukturalnych ujętych w Master Planie Przygotowań (w tym w obszarze kolei) oraz obsługę transportową na poziomie krajowym w trakcie turnieju.

- Kiedy zajmowałem się przygotowaniami zarówno inwestycji infrastrukturalnych i potem kwestią transportową już przed samym Euro 2012, jak i w jego trakcie, to PKP były jednym z podstawowych moich partnerów. W przeciwieństwie do niektórych moich kolegów miałem sporą wiedzę na temat, jak PKP funkcjonuje i przechodząc tutaj, wiedziałem, że jest to takie miejsce, które trzeba zaorać, posadzić coś nowego i zobaczyć, co wyrośnie.

Jednym z powodów, dla których przeszedłem do PKP, było chyba to, że jest to ostatnie miejsce, gdzie można zająć się restrukturyzacją dużej, państwowej firmy. Czegoś, co do niedawna funkcjonowało jako urząd, ale z drugiej strony, posiadało duży potencjał komercyjny, ze względu na to, że PKP ma nieruchomości, na których można zarabiać całkiem niezłe pieniądze. Druga sprawa - to bardzo fajny zespół. Spotykaliśmy się już wcześniej, w trakcie przygotowań do Euro. Pewnego razu dostałem zaproszenie na spotkanie, na którym pojawiła się propozycja. Miałem pracę w doradztwie, mówiłem: "Nie wiem, czy chciałbym pracować w PKP". Na rynku marka tego pracodawcy była, mówiąc wprost, raczej słaba, a z drugiej strony pieniądze, jakie była w stanie zaoferować, były średnie. Usłyszałem: "Przyjdź, pogadamy, jak ci się spodoba, to będziemy kontynuować".

Żartuję, że pierwszy sukces będzie wtedy, gdy znajomy wyśle SMS: "W tym pociągu jest biały papier toaletowy!". Pełen sukces nadejdzie, kiedy SMS-y przestaną przychodzić, bo będzie to oczywiste

Przyszedłem, poznałem Piotra Ciżkowicza, członka zarządu PKP SA. Stwierdziłem, że to człowiek, który ma wizję, a przede wszystkim siłę mentalną do tego, żeby się zająć restrukturyzacją PKP, niewiarygodnie trudnym przedsiębiorstwem do przebudowy. To są zastane struktury od czasów, kiedy w Polsce powstała pierwsza linia kolejowa. Ale ci ludzie, ciekawy projekt, a także skala wyzwania zwyciężyły. Jesteśmy ludźmi w przedziale 33-40 lat, o podobnym sposobie myślenia, niestandardowym, jak dotąd w PKP. Chcemy, by PKP działały jak normalna firma rynkowa, choć o bardzo ważnym znaczeniu dla społeczeństwa. Gdzieś w tle istnieje polityka, bo ktoś nas do tej pracy ściągnął, ale ja w żaden sposób nie dzielę pracowników na tych, którzy przyszli do pracy w czasach tego rządu, i na tych, którzy przyszli w czasach poprzedniego. Liczy się współpraca i jeden cel. A dla mnie ważne jest uczestniczenie w projektach, które mają znaczenie czy to społeczne, czy mające na celu poprawę funkcjonowania państwa.

Marcin Celejewski, członek Zarządu ds. Handlowych PKP Intercity, to absolwent Szkoły Głównej Handlowej, doktorant w Kolegium Zarządzania i Finansów. Były dyrektor siatki połączeń PLL LOT, odpowiadał za finanse i zarządzanie w PLL LOT w Portugalii i Hiszpanii. Menedżer marketingu i sprzedaży w Qatar Executive (Qatar Airways). Był dyrektorem marketingu i sprzedaży w FIEGE Polska.

- Praca jest dla mnie sposobem na mierzenie się z wyzwaniami i realizację postawionych sobie celów. Myślę, że przeprowadzenie zmiany funkcjonowania polskiej kolei to ogromne wyzwanie - ale do zrealizowania! Widzę już pierwsze efekty i to motywuje do działania. Zdecydowałem się niemal zaraz po rozmowie z prezesem Karnowskim. Przekonały mnie jego postawa - zorientowana na cele - i wizja, jak je osiągnąć. Miałem też szansę wykorzystać swoje doświadczenia z branży lotniczej, która jest postrzegana zdecydowanie bardziej propasażersko niż kolej. Jestem w spółce od sierpnia 2012 r. Od tego czasu udało nam się wprowadzić ofertę "Wcześniej", która jest pierwszym krokiem do dynamicznego systemu sprzedaży. Każdy pasażer, który kupi bilet najpóźniej na 7 dni przed odjazdem, otrzyma do 10% rabatu. Bardzo istotną zmianą było wdrożenie w marcu rozwiązania "Po prostu bilet", czyli pełnej rezerwacji miejsc w pociągach. Dzięki temu możemy analizować frekwencję i efektywnie zarządzać taborem, a pasażerowie mają lepszy komfort podróżowania. Poza tym rozwinęliśmy sieć biletomatów na dworcach. Mieliśmy 11, mamy 140.

Uruchomiliśmy własną aplikację mobilną IC Navigator, która pozwala śledzić pociągi, uprościliśmy proces zakupu biletu poprzez stronę Intercity.pl, ogłosiliśmy przetarg na wi-fi, pracujemy nad ofertą dla biznesu. Zadań w toku jest znacznie więcej. Wszystkie działania, które realizujemy niezależnie od tego, czy dotyczą oferty handlowej, czy zmian taborowych mają poprawić komfort podróżowania. Myślę, że pierwsze zmiany na lepsze są już odczuwalne dla naszych pasażerów.

Małgorzata Szychudła, szefowa Departamentu Komercjalizacji Nieruchomości PKP jest specjalistką ds. nieruchomości, z dziewięcioletnim doświadczeniem w opracowywaniu i wdrażaniu strategii marketingowych i leasingowych dla detalicznych branży nieruchomości. Pełniła m.in. funkcję menedżera marketingu w największych centrach handlowych (otwierała m.in. Złote Tarasy w Warszawie i CH Bonarka w Krakowie).

- W ostatnich latach uczestniczyłam w otwarciach dużych obiektów handlowych i tak naprawdę dziś to PKP jest numerem jeden, jeśli chodzi o rynek nieruchomości w Polsce. Tutaj powstaje kilkadziesiąt nowych inwestycji rocznie, skala działania jest ogromna. Dziś deweloperzy ograniczają się do pojedynczych projektów, często koncentrują się na mniejszych miastach, inwestycje, sprzedaż są wstrzymywane ze względu na sytuację gospodarczą. My za to mamy duży potencjał nieruchomości, zarówno jeśli chodzi o dworce, jak i tereny zlokalizowane w atrakcyjnych lokalizacjach w miastach, cieszą się one zainteresowaniem wśród najemców.

Stworzyliśmy nowe struktury, tworzymy nowe procedury, wprowadzamy obowiązujące na rynkach centrów handlowych standardy. Powołaliśmy zespół koordynacji technicznej, bo do tej pory otwierane dworce nie były przygotowane na przyjęcie najemców, nie miały na przykład podłączonych mediów do lokali. Prostujemy to, rozpoczynając od dworców strategicznych, ale będziemy wprowadzać te standardy na obiektach mniejszych.

W PKP pracuję od 1 października i naprawdę ta decyzja była dość szybka. Zadecydowało to, że mam bardzo fajnych szefów, z olbrzymim doświadczeniem z Ernst & Young, przyzwyczajonych do określonego stylu pracy. Na naszych oczach zmienia się organizacja PKP, ale zmieniamy też mentalność schematu z urzędnika na partnera biznesowego. Dziś w sytuacji recesji i spadków czynszów, renegocjacji warunków umów, wycofywania się najemców z umów handlowych, postawa tylko urzędnicza już nie wystarcza. Trzeba być partnerem i trzeba wychodzić naprzeciw klientowi i pozyskiwać go aktywnie.

Piotr Ciżkowicz, członek Zarządu grupy PKP SA, był absolwentem, a teraz jest adiunktem w SGH, kierował Wydziałem Międzynarodowych Studiów Porównawczych w NBP, był szefem zespołu doradców ekonomicznych w Ernst & Young, dyrektorem programu badawczego "Sprawne państwo" fundowanego przez tę firmę, wiceprezesem Towarzystwa Ekonomistów Polskich, ekspertem zespołu ds. reformy systemu ochrony zdrowia przy Rzeczniku Praw Obywatelskich. Autor wielu krajowych i zagranicznych publikacji naukowych z zakresu finansów publicznych, polityki pieniężnej i ekonometrii stosowanej.

- Z pewnością to nie pieniądze, ale skala wyzwania, przed jaką stoimy, zdecydowały, że znalazłem się w PKP, które są przykładem spółki, która wymaga gruntownych zmian.

Tej firmy nie dotknęły jeszcze tak istotne przekształcenia, jakie miały miejsce w innych działach gospodarki.

Kiedy przyszliśmy do PKP, kolej była bardziej zapóźniona niż system drogowy w Polsce. A przecież, patrząc na kolej w krajach rozwiniętych, do których zmierzamy, jest ona bardzo istotnym elementem infrastruktury i funkcjonowania organizmu gospodarczego. Pojawiła się więc szansa, żeby nie tylko dokonać istotnej zmiany, ale przede wszystkim pokazać, że to da się zrobić. Związki zawodowe postrzegają nas jako radykałów, którzy przyszli do PKP przewrócić wszystko do góry nogami. Tak nie jest. Żadnego radykalizmu nie chcemy wprowadzać. Mówienie o nas "bankomaty" to kolejne uproszczenie. Związkowcy nazywają nas tak nawet w naszej obecności, uważając, że jedyne, na co patrzymy, to pieniądze. To nie jest prawda.

Finansowanie ma znaczenie, choćby takie, że musimy spłacać własne długi, bo jesteśmy firmą opartą na prawie handlowym i takie obowiązki są na nas nałożone. Ale widzimy, że PKP może działać efektywniej, nie tylko w kwestii finansów. Zarządzanie kadrami, obsługa informatyczna, audyt wewnętrzny były wykonywane nieskutecznie - wprowadzamy jakość i zdrowy rozsądek, dbamy o relację kosztów do efektów. Zwracamy uwagę na pieniądze, ale naszym głównym celem jest dostarczenie na rynek tych usług, które są wymagane przez naszych klientów. I co więcej - chcemy, by klienci byli zadowoleni, niezależnie, czy mówimy o tych korzystających z PKP Intercity, czy kontrahentach PKP Cargo.

Łukasz Szarawara, dyrektor finansowy PKP SA, wcześniej zarządzał finansami wielkich spółek przemysłu farmaceutycznego i telekomunikacyjnego, wdrażał system informatyczny klasy ERP, zajmował się restrukturyzacją grupy spółek, pracował w Powszechnym Banku Kredytowym SA, przygotowywał sprawozdawczość do banku centralnego, prowadził też szkolenia pracowników banku.

- W każdym miejscu pracy, gdzie realizujemy konkretne cele, przychodzi taki moment, kiedy zaczynamy się rozglądać za nowymi wyzwaniami. Dzieje się tak wtedy, kiedy projekty, które były do zrealizowania, zostały już zrealizowane. Bywają też i inne okoliczności, które powodują, że po prostu mamy ochotę na jakąś zmianę w życiu. Kiedy dowiedziałem się, że w PKP poszukiwana jest osoba na stanowisko zarządzającego finansami, pomyślałem, jak to jest duże wyzwanie. Jak ważne jest też to, z kim można będzie współpracować. Myśląc o kolegach, którzy już od kilku miesięcy grupę PKP restrukturyzują, układają na nowo, wprowadzają zarządzanie rozumiane w sposób nowoczesny, stwierdziłem, że dołączenie do takiej drużyny może być bardzo fajnym pomysłem. I wielkim wyzwaniem.

To był taki moment w mojej zawodowej karierze, kiedy mogłem wybrać między tym właśnie projektem, a innym, konkurencyjnym. Jednak, kiedy po dwóch czy trzech rozmowach zobaczyłem, w jaki sposób podchodzą do tego wyzwania, pomyślałem, że właśnie tu warto poprowadzić moją ścieżkę zawodową, mimo że druga propozycja dawała mi lepsze warunki finansowe. Wybrałem więc PKP, jestem tu od stycznia tego roku. Po trzech miesiącach cieszę się, że taką decyzję podjąłem. Chciałbym, abyśmy w PKP konsekwentnie pożądali w obranym przez zespół kierunku.

Jarosław Bator, dyrektor Pionu Nieruchomości PKP, przez 11 lat pracował w globalnej korporacji Ernst & Young. Działał w zespołach audytowych oraz doradzał przy największych transakcjach nieruchomości w Polsce. Miał okazję analizować większość dużych nieruchomości komercyjnych w Polsce. Licencjonowany rzeczoznawca majątkowy oraz członek międzynarodowej organizacji doradców nieruchomości "The Royal Institution of Chartered Surveyors" (member of RICS).

- O moim przejściu do PKP zadecydowały dwie kwestie. Pierwsza - osobista - przyszło zmęczenie pracą w jednej korporacji i zajmowanie się projektami, które tak naprawdę kończyły się doradztwem, a nie wdrażaniem w życie. Rozmowa z Piotrem Ciżkowiczem uświadomiła mi, że ciężko znaleźć większe wyzwanie w skali kraju, bo ten zasób nieruchomości, jaki jest w PKP SA, jest chyba największym portfelem w Polsce.

Co mnie zachęciło? To, jacy ludzie teraz kierują tą firmą. Poznałem Kubę Karnowskiego, panią prezes Marię Wasiak, uznałem, że to są ludzie nie tylko o wysokiej kulturze, ale i ogromnej wiedzy ekonomicznej, umiejętności zarządzania, rozpoznawania, co jest ważne, priorytetyzacji w wyszukiwaniu ważnych problemów. Stwierdziłem, że nie tylko mogę wykorzystać własne doświadczenie, ale i sporo się nauczyć.

Dziś mam sygnały od ludzi z rynku, którzy pracują w różnego rodzaju funduszach nieruchomościowych i korporacjach, że bardzo chętnie byliby skłonni przejść do PKP, nawet za mniejszą pensję, żeby w trochę inny sposób pracować, niż pracuje się w korporacjach. Wspólnym mianownikiem, który nas łączy, jest świadomość, jak powinna być zarządzana firma w warunkach rynkowych. Takiego myślenia w PKP wcześniej nie było. Myślało się o instytucji, urzędzie, który ma budzić szacunek sam z siebie, że tym urzędem jest, że tu przychodzą petenci i interesanci, a nie klienci.

My mamy inne spojrzenie, każdego interesariusza, który do nas przychodzi, traktujemy jak klienta, z którym możemy coś załatwić, co będzie i dla niego, i dla nas korzystne. Szukamy rozwiązań problemów w ten sposób, abyśmy jako spółka odnieśli jak największe korzyści, ale i żeby druga strona była zadowolona i do nas wracała. Najważniejszy dla nas jest pasażer. Nowe kierownictwo ma wewnętrzną potrzebę zmiany w taki sposób, by w przyszłości móc się pochwalić, że zrobiło się coś dobrego. Świadomość, że PKP będzie lepiej działać, będzie miało lepszy wizerunek, lepsze wyniki finansowe, a pasażerowie będą zadowoleni i że to będzie w części naszą zasługą, jest ogromnym motywatorem do pracy.

Justyna Sołtyk, dyrektor Departamentu Marketingu PKP, jest absolwentką stosunków międzynarodowych na Uniwersytecie Warszawskim. Pracowała w MSWiA, z kolei w MSZ odpowiadała za przygotowanie polskiej prezydencji w UE, a podczas EURO 2012 za przygotowanie resortu transportu.

Świadomość, że PKP będą lepiej działać, będą miały lepszy wizerunek, lepsze wyniki finansowe, a pasażerowie będą zadowoleni i że to będzie w części nasza zasługa, jest motywatorem do pracy

- PKP to duża państwowa firma, która ma przed sobą konieczną zmianę i duży projekt, który musi się udać. Pewnie można by powiedzieć, że poprzednie moje zadania były z wyższego C - duże wyzwania, o politycznym i międzynarodowym efekcie. Dla mnie to był zawsze raczej mankament niż plus. Efekty były bez wątpienia duże, ale niezbyt widoczne dla przeciętnego zjadacza chleba. W PKP zaskoczył mnie brak jasnych procedur i systemowego podejścia do kwestii administracyjnych - to się na szczęście szybko zmienia. A także to, że nazwa i logotyp PKP nie były traktowane jako dobro, którego użycie musi być szczególnie chronione, jako synonim dobrej organizacji i wygodnej podróży. Żartuję, że pierwszy sukces będzie wtedy, gdy ktoś wyśle mi SMS z pociągu: "Słuchaj, w tym pociągu jest biały papier toaletowy". Pełny sukces nadejdzie, kiedy przestanę takie SMS-y dostawać, bo to już będzie dla wszystkich oczywiste.

Anita Czupryn