Media piszą: „Wstrząsy w imperium Solorza”. To rzeczywiście trzęsienie ziemi, czy raczej coś typowego, co się w rodzinnych firmach po prostu zdarza?
Oczywiście, że to jest trzęsienie ziemi i to w dwóch światach. Firmy rodzinne są złożonym systemem, składającym się – mówiąc obrazowo – z dwóch planet. Rodzina jest z Wenus, a biznes z Marsa. Podróże między tymi światami to trudne wyzwanie, więc mamy do czynienia z wyzwaniem na obu planetach. Biznes nie lubi takich sytuacji – widzieliśmy to po natychmiastowych reakcjach giełdowych. Mogę sobie wyobrazić, co się dzieje w zarządach i wśród pracowników.
Pojawił się strach o przyszłość?
Z pewnością rodzi się niepokój. A jednocześnie, gdybyśmy polecieli na „planetę Wenus" i spojrzeli na to, co dzieje się w rodzinie, widzielibyśmy całą paletę emocji. Kiedy rodzice piszą listy, w których wymieniają swoje dzieci…
Publicznie!
List Zygmunta Solorza nie był publiczny, został upubliczniony. Ale z pewnością wiąże się z nim szereg emocji. Takie sytuacje nie są odosobnione, jednak trudność polega na tym, że w tym przypadku wszystko dzieje się publicznie. To budzi mój głęboki sprzeciw. Rozmowa bez znajomości faktów sprawia, że mogą pojawić się różne interpretacje, które nadadzą tej sytuacji nowe znaczenia. A to z kolei może spowodować, że interpretacje wymkną się spod kontroli, nawet w rodzinie. Trzymam kciuki, za harmonię, za porozumienie. Wiem, że im więcej spokoju w takich sprawach, tym większa szansa na to, że się uda porozumieć.
Na ile takie sytuacje są częste w polskich firmach rodzinnych?
Kiedy zdecydowałam się na edukację w obszarze sukcesji, szłam za głosem babci, która mawiała: „Jeśli masz się uczyć, to ucz się od najlepszych.” Pojechałam więc do Szwajcarii, do Center for Family Business w St. Gallen. Tam usłyszałam, że firmy rodzinne mają trzy potężne wyzwania. Pierwsze to sukcesja. Drugie to sukcesja i trzecie... też sukcesja. Z resztą sobie poradzą, bo są przedsiębiorcami. Kryzysy gospodarcze i inne wyzwania to dla nich codzienność. Ale sukcesja, która jest przesycona emocjami, to coś, z czym naprawdę muszą się zmierzyć. Profesorowie zarządzania rwą sobie włosy z głowy, gdy się tym zajmują.
W kontekście imperium Solorza niektórzy mówią, że to właśnie „sukcesja po polsku”. Czy są kulturowe, prawne lub psychologiczne czynniki, które sprawiają, że w Polsce sukcesja jest trudniejsza lub specyficzna?
W żadnym razie. Przede wszystkim nie mamy jeszcze wzorców. Cała Europa Środkowo-Wschodnia znajduje się w nowej dla siebie sytuacji. Jako Instytut Biznesu Rodzinnego relatywnie wcześnie zaczęliśmy ten temat zgłębiać i profesjonalizować, poprzez edukację i szkolenia. Widzę jednak, że wiele osób z takich krajów jak Słowacja, gdzie mamy siostrzany oddział, Litwa, Łotwa czy Estonia zgłasza się do nas po dobre wzorce, jak to zrobić. Specyfika polega na tym, że przechodzimy przez to po raz pierwszy, więc przedsiębiorca nie ma doświadczeń, które mógłby porównać. Nie ma dziadków, których mógłby o to zapytać. Ale cała reszta, emocjonalność, jest uniwersalna na całym świecie. Ludowe przysłowia na różnych szerokościach geograficznych mówią to samo: „Dziadek buduje, ojciec utrzymuje, wnuk rujnuje.” Każdy kraj, każda szerokość geograficzna ma własne powiedzenie na ten temat, łącznie z Afryką, w której mawiają: „Dziadek kupuje krowę, ojciec ją doi, wnuk zarzyna.” Ciekawostką jest, że dojście do trzeciego pokolenia w firmach rodzinnych to prawdziwe wyzwanie. Ale kiedy już się to osiągnie, system rodzinny nabiera doświadczenia, które pozwala prowadzić firmę przez kolejne pokolenia. Największym wyzwaniem jest dojście do tego trzeciego pokolenia.
Wracając do polskiego kontekstu i tego, co obecnie frapuje opinię publiczną – do mediów przedostały się najpierw informacje o tym, że dzieci Solorza wysłały list do menedżerów, bo nie mają kontaktu z ojcem. Odpowiedź ojca sugerowała, że może pozbawić dzieci udziału w zarządach spółek. Głośno też o konflikcie dzieci z nową partnerką ojca.
Zacznijmy od uporządkowania faktów: po pierwsze, te listy nie były medialne, a zostały wysłane drogą profesjonalną do zarządów. Jesteśmy więc w sferze firmowej, gdzie nic nie trafiło jeszcze do mediów. Dzieci piszą do zarządów firm, które do nich należą. To pewnie nie jest częsta forma komunikacji, ale coś je skłoniło, by podjąć taką decyzję. Ich ojciec również odniósł się do zarządu w tych firmach. I teraz uwaga – w Polsce bardzo często pojawia się mylne wyobrażenie, które zauważam w komentarzach w mediach społecznościowych, że władza oznacza własność.
Tak nie jest?
Dobrze rozumiana sukcesja zawiera się, jak to mówię, w pięciu „W”. Pierwsze „W” to wiedza, a z nią kompetencja i umiejętności. Drugi element dotyczy władzy, rozumianej jako odpowiedzialność. Oddanie władzy dzieciom jest chyba najtrudniejszym elementem w całym procesie sukcesji.
Czy dlatego, że rodzice traktują firmę jak swoje dziecko, które sami stworzyli i dlatego „wiedzą lepiej”?
Tak, mają takie przekonanie przez całe życie i z tym przekonaniem umierają. I to się nie zmieni nigdy. Nawet gdy ojciec nie ma już formalnego związku z firmą, nadal uważa, że wie lepiej. Ale wróćmy do modelu: pierwsze to wiedza, drugie to władza. Trzeci punkt to własność, czyli jak partycypować udziałami. Te trzy kwestie są bardzo trudne do przeprowadzenia, dlatego warto oprzeć je na czwartym punkcie, którym są wartości. Jakie wartości chcemy jako rodzina wspólnie pielęgnować? Czy stawiamy na rozwój za wszelką cenę, co oznacza internacjonalizację i dynamikę, czy może ktoś woli wolniejsze tempo? To są istotne rzeczy, o których trzeba rozmawiać. I wreszcie piąty punkt – wizja, czyli w jakim kierunku chcemy podążać. To ma być wspólna, międzypokoleniowa wizja. W przypadku Solorza mamy do czynienia z sytuacją, w której ojciec napisał wprost, że być może dzieci nie będą aktywne w zarządach, ale nie było słowa o pozbawieniu ich własności. Spekulacje mediów są uproszczeniem i nieuzasadnioną interpretacją.
Czym więc jest sukcesja? Pewnie można ją różnie rozumieć?
Dla mnie sukcesja to zmiana pokoleniowa, polegająca na przekazaniu tych pięciu „W”. W każdym z tych obszarów musi nastąpić zmiana i trzeba ją zaplanować. Zmiana pokoleniowa dotyczy przekazania wiedzy, władzy i własności, co również jest elementem sukcesji i musi być zaplanowane. W Szwajcarii usłyszałam, że sukcesja trwa od 7 do 10 lat. Przeprowadziłam badania w Polsce i niektórzy sądzą, że u nas to może trwać rok. Niestety, rok wystarczy co najwyżej na napisanie testamentu.
Co się dzieje, gdy właściciel firmy rodzinnej umiera? Tak było w przypadku Jana Kulczyka.
Przeprowadziłam kilkanaście, jeśli nie kilkadziesiąt sukcesji w sytuacjach, kiedy ktoś odchodzi nagle, a następne pokolenie musi stawić czoła faktom dokonanym. To niezwykle trudny moment. Na śmierć rodzica nigdy nie jesteśmy dostatecznie przygotowani, a już na pewno nie wtedy, gdy ojciec prowadził dużą firmę lub grupę kapitałową. Wtedy stres jest podwójny – z jednej strony dzieci przeżywają to jako ludzie, mają prawo do żałoby, do płaczu, a jednocześnie wiedzą, że to one za chwilę będą podejmować decyzje.
Czyli dzieci trzeba przygotować do sukcesji wcześniej?
Tak, specjalizacją Instytutu jest przygotowywanie rodzin do zmiany pokoleniowej. Najlepiej, gdy to przygotowanie zaczyna się, kiedy w rodzinie wszystko idzie dobrze, a jej członkowie chcą ze sobą rozmawiać. Wtedy można pracować nad konstytucjami rodzinnymi. Myślę o tym jak o procesie, który kończy się dokumentem, ale cała rodzina musi przez ten proces przejść. Spotykam się najpierw z każdym członkiem rodziny i pytam, kto wchodzi w jej skład, bo to też jest ważne. Kiedyś było prosto – mama, tata, dzieci. Dziś sytuacja bywa bardziej złożona: mama i nowy partner, tata i nowa partnerka, czasem tata z drugą partnerką, z trzecią. Albo mama z partnerką i tata z partnerem. Dolce & Gabbana, czy to firma rodzinna? Mogą nią być, jeśli tak ustalili. Zatem pierwsze pytanie, to kto jest dla ciebie rodziną? Z kim pracujemy, kogo pomijamy? To istotne także z perspektywy skutków prawnych. Jeśli chcemy mieć wszystko dobrze ułożone – nie tylko moralnie, ale też prawnie – musimy zadbać o to, by żadne zobowiązania nie zostały przeoczone. To także ciekawy aspekt sukcesji. Kiedy już wiemy, kto jest rodziną, pracujemy nad konstytucją. W jej ramach są obszary, które muszą być przedyskutowane, bo jeśli nie, to prędzej czy później coś się zawali. Dlatego zachęcam do pracy nad konstytucją – to element ładu rodziny. Jak rada nadzorcza, która ma swój regulamin, tak i rada rodziny, której jestem protektorem, ma swoje zasady. Prowadzę ten proces do momentu realizacji postanowień; on buduje zaufanie w rodzinie. Wszyscy postanawiają, że tego będą się trzymać, podpisują dokument, a następnie przekształcam go w dokumenty prawne – i tym jest konstytucja.
Każda rodzina ma swoje tajemnice, „trupy w szafie”, a także konflikty. Jakie mają one znaczenie w procesie sukcesji?
Ogromne. Mawia się, że każdy dom ma swój „grom”. Kiedy wspominałam o Marsie i Wenus – trzeba dodać, że na tych dwóch planetach panują zupełnie inne zasady. Na Marsie – czyli w biznesie mamy strukturę, hierarchię, jasne cele. Dowozisz wyniki, dostajesz premię, silniejszy wygrywa. To jest biznes. Natomiast na Wenus, w rodzinie, obowiązują inne wartości i systemy. Tu jest akceptacja, tu się kochamy, niezależnie od tego, czy jesteś piękny, brzydki, chudy czy gruby. Nie zwolnię cię dlatego, że się rozchorowałeś, bo tu nie ma L4 – tu jesteś moim mężem, żoną, dzieckiem, na zawsze. Te dwa systemy, biznesowy i rodzinny, często się przenikają. I kiedy w systemie rodzinnym dochodzi do kłótni, przenosi się to na planetę biznesową. W takich przypadkach należy wprowadzić tzw. bezpieczeństwo psychologiczne, czyli najpierw zakontraktować się, by „nałożyć plasterki” na rany i zobaczyć, skąd te rany pochodzą. Często są stare, a wciąż bolące. „Nie było cię w domu, kiedy byłam mała. Chodziłam do przedszkola, a ty mnie nie odebrałeś. Nie było cię na moim pierwszym przedstawieniu. A wiesz, że nauczyłam się pływać? Nie widziałeś tego.”
A kiedy jest więcej dzieci, pojawia się też zazdrość?
Kiedy jest więcej dzieci, mogą pojawić się ciekawe konflikty. Nazwałam to „Trójkątem Bermudzkim”, bo konflikty często wynikają z trzech głównych obszarów. Po pierwsze, są to zranienia z dzieciństwa – rzecz, która dotyka każdej rodziny. Po drugie, pojawiają się konflikty dotyczące pieniędzy. To banał, ale tak jest. Pierwszy powód do kłótni to właśnie majątek: „Ona ma większy dom niż ja. Siostra dostała od mamy pieniądze na kuchnię, a ja nie dostałam.” Reguły związane z dostępem do pieniędzy są bardzo ważne. Gdy ich brakuje, łatwo o konflikt – o samochody, o to, kto ma większy, bo brat ma SUV-a, a ja będę prezesem, więc muszę mieć większy samochód. „Ale jeszcze nim nie jesteś”. „Ale teraz wożę dzieci do szkoły, więc potrzebuję więcej miejsca. W ogóle dla niani też powinien być samochód.” Kłótnie mogą dotyczyć dosłownie wszystkiego, nawet torebki. Dlatego uporządkowanie obszaru związanego z pieniędzmi i transparentnym dostępem o nich jest niezwykle istotne. Kolejny obszar konfliktów to władza – kto i co może w tej rodzinie. Kto będzie prezesem? Dlaczego ty, a nie ja? To jest coś, co trzeba dobrze uzasadnić. W słynnym serialu „Sukcesja”, którego ostatni odcinek śledziło trzy miliony widzów, pada ważne zdanie: „Tata powiedział, że to ja będę prezesem”. „Kiedy ci to powiedział?” „Miałem siedem lat, powiedział mi to, jak byliśmy w kuchni.” I tak często bywa – ojciec obieca jednemu dziecku, potem pójdzie z drugim na polowanie i powie mu to samo. W ten sposób każde z dzieci czuje, że kiedyś usłyszało to od rodzica. Zazdrość o fotel prezesa to poważna sprawa, ale też chodzi o to, kto podejmuje decyzje w domu. Władza to bardzo gorący temat. Kolejny powód konfliktów to uznanie.
Każdy z nas potrzebuje uznania.
Każdy. „O, zauważył mnie!” Spośród moich sukcesorów 90 procent mówi: „Czuję się niewidzialny, jakbym nosił czapkę-niewidkę. On (czyli tato, szef) mnie nie widzi, nie słyszy tego, co mówię, nie słyszy moich argumentów. Ona (czyli mama, szefowa) nie zauważa tego, co robię” Dzieci czasami dochodzą do rodziców poprzez pracowników. Gdy wiedzą, że ojciec i tak ich nie wysłucha, zanoszą swój świetny pomysł „dookoła”.
Z badań, które przeprowadził Instytut Biznesu Rodzinnego wynika, że w Polsce istnieje niechęć do sukcesji. Dzieci nie chcą przejmować firm od rodziców. Z jakich powodów?
Pierwsze badania na ten temat przeprowadziłam w 2016 roku na dużej próbie 22 tysięcy studentów. Powtarzaliśmy je co dwa lata i wynik jest podobny – wciąż niezmiennie tylko 8 procent dorosłych dzieci z rodzin właścicielskich chce przejmować odpowiedzialność za prowadzenie biznesu, czyli za zarządzanie nim „day by day”. Wyniki mnie zdumiały, spodziewałam się, że ten procent będzie znacznie wyższy. Jednak im większa firma, tym większa chęć przejęcia odpowiedzialności – dochodzi nawet do 25 procent. Widzę, że jest to powiązane ze skalą działalności: im większy majątek, większa odpowiedzialność, im bardziej rozwinięte imperium, tym większa chęć utożsamienia się z firmą.
Dlaczego dzieci nie chcą przejmować firm po rodzicach?
Powodów jest wiele. Pierwszy, który często wymieniają, to trudność we współpracy z rodzicami. Tata jest autorytetem, silną osobowością. Mama – jeśli coś postanowi, to nie ma dyskusji. Poza tym w Polsce mamy do czynienia z pierwszą zmianą pokoleniową. To najtrudniejsza sukcesja – bo dotyczy założycieli. To oni wymyślili, stworzyli firmę, ich „dziecko”, i jak teraz mają je oddać? Gdy jeżdżę na spotkania z rodzinami, najpierw oglądam firmę, patrzę na aktywa, produkcję, nieruchomości. I pytam prowokacyjnie właściciela: „A co cię interesuje poza firmą? Co lubisz robić? Czemu jeszcze poświęcasz czas, energię?” Widzę wtedy spojrzenie pełne zdziwienia: „Ona nic nie zrozumiała! Pokazuję jej cały dzień firmę, a ona pyta mnie o hobby!” To pierwszy sygnał, czy sukcesja w ogóle może się udać. Kiedy słyszę, że właściciel nie ma nic poza firmą, zastanawiam się, na co zamieni swoją działalność. Najpierw trzeba rozpalić w nim pasję do czegoś innego, bo inaczej zmiana pokoleniowa się nie uda.
Rozumiem powód, że z rodzicami może być trudno współpracować, ale innym powodem jest chyba to, że dzieci same chcą coś osiągnąć?
Tak, to jest drugi powód. Co ciekawe, z badań wynika, że prawie 78 procent dzieci chce zakładać własne biznesy. Dzieci właścicieli często decydują się na własną działalność, bo widzą, jak ich rodzice działają przedsiębiorczo, obserwują ich aktywność. Widzą, że tata nie czeka na nic, tylko sam załatwia sprawy, więc sami są w tej kreatywnej sile.
Kolejna kwestia związana z sukcesją to płeć. Tradycja mówi, że majątek i dziedzictwo zostawia się pierworodnemu synowi. Jak to wygląda dzisiaj?
Kiedy pytała pani o „sukcesję po polsku”, to właśnie to jest ta cecha charakterystyczna dla nas. Tak pokazują badania i takie są moje doświadczenia – niestety, wciąż pierwsza myśl właściciela to „ten dziedzic, który się rodzi”, ten syn, który zostanie spadkobiercą. Słyszę to do dziś. Badania również pokazują, że w pierwszej kolejności wybieramy najstarszego syna.
Czy to tradycja, czy zakorzeniony stereotyp?
To w pewnym stopniu tradycja, ale nie tylko. Istnieją różnice pomiędzy kobietami a mężczyznami – jeśli projektuję ścieżkę rozwoju dla kobiety, która ma być sukcesorką, to stawiam jej ważne pytanie: „Jak planujesz swoje macierzyństwo i czy w ogóle?”. Pracuję w biznesie rodzinnym, nie w korporacji, więc mnie to obchodzi, bo wiem, że to jest powiązane z jej życiem prywatnym. W pewnym momencie ta córka założyciela sama będzie miała dylematy. Ojcowie często chronią córki przed takimi dylematami. Jest w tym pewna logika – jeśli córka planuje mieć na przykład troje dzieci i liczymy półtora roku na każde dziecko, to mamy sześć lat. Wtedy trudno pozwolić jej być prezesem na pełen etat.
Jak wygląda ten dylemat wśród polskich córek założycieli firm?
W Polsce kobiety łączą macierzyństwo z prowadzeniem firmy. Są dzielne, potrafią łączyć te wyzwania i po krótkiej przerwie wracają do pracy. Pisze o tym od lat nasza ekspertka, pani profesor Alicja Hadryś, która specjalizuje się w sukcesjach kobiet. Ale chciałabym zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz.
Proszę bardzo.
Badania szwajcarskie pokazują, że jeśli kobieta zarządza firmą rodzinną, to nie tylko lepiej radzi sobie z jej prowadzeniem, ale także poprawiają się wyniki finansowe. Kobieta szybciej zauważa narastający konflikt, potrafi go rozładować, zanim eskaluje. Wiadomo, że gdy w firmie jest konflikt, przekłada się to na złe decyzje biznesowe, podejmowane za późno albo nietrafnie. Prewencja jest tutaj kluczowa, a kobiety mają w tym większe umiejętności. Dlatego bardzo kibicujemy sukcesjom kobiecym!
Czasem właściciele decydują się sprzedać firmę. Czy to porażka, wstyd?
Dziękuję, że pani o to pyta. Często słyszę, że sprzedaż firmy bywa postrzegana jako porażka, ale to nieprawda. Sprzedaż oznacza, że właściciel miał swoje powody, by to zrobić, i trzeba to szanować. W mojej perspektywie ważniejsze jest to, co rodzina zrobi z uzyskanym kapitałem. Trwanie w biznesie, który nie jest regeneratywny, może być nierozsądne – dzisiaj wchodzimy w erę cyfryzacji, sztucznej inteligencji, są branże, które mogą nie przetrwać. Dobrym przykładem jest rodzina Motzów związana z Fabryką Norblina. Jedna firma została sprzedana, ale kapitał, który z tego uzyskano, pracuje na nowe przedsięwzięcia. Fabryka Norblina to wspaniałe dziedzictwo, które zostawią sobie, ale i Warszawie! W to przedsięwzięcie zaangażowane są dzieci, kapitał dalej pracuje! Sprzedaż nie musi oznaczać porażki – może być początkiem nowej gałęzi działalności.
Wspomniała pani o życiu po sukcesji. Co dzieje się z właścicielami firm rodzinnych po przekazaniu firmy? Jak wygląda ich życie?
Trudno im to sobie wyobrazić. Sukcesja oznacza, że założyciel musi oddać insygnia władzy, bo inaczej nie zbuduje autorytetu następcy. Jeśli każe mu siedzieć w tym samym miejscu, z tymi samymi ludźmi, tylko nazywa go prezesem, a sam dalej ma fotel i gabinet – to nie zadziała. To bardzo długi proces, by się z tym oswoić. Badania pokazują, że wielu właścicieli, po sukcesji, otwiera restauracje, inwestuje w nieruchomości, zaczyna coś nowego. Słowo „emerytura” jest absolutnie zakazane – nie używa się go, bo może zamknąć cały proces. Sukcesja to dalsza aktywność, trochę jak życie po życiu, ale nadal aktywne. Babcia nie zacznie nagle odprowadzać wnuków do przedszkola, choć poświęci im więcej czasu, ale w innym wymiarze. Tak samo dziadek rzadko zajmie się ogrodem na tyle, by zostać działkowcem – to są ludzie aktywni, kreujący, więc będą dalej coś tworzyć. Dobrze, jeśli ta kreacja odbywa się z dala od firmy, którą przekazali.
I teraz dochodzę do najtrudniejszej części, często zdarzają się powroty do firm! Właściciele nie dali rady być poza nią. Lista jest bardzo długa. Profesor John Word, który specjalizuje się w sukcesjach wielopokoleniowych, mówi, że sukcesja jest jak zebra na pasach – raz jest, raz jej nie ma, raz ją widzisz, raz nie. Podobne doświadczenia mam w Polsce. Właściciele przekazują firmę sukcesorowi, ten prowadzi ją dwa lata, a potem następuje krytyczny moment – jak po odstawieniu substancji uzależniającej, pojawia się nawrót. Wracają. Powodów jest milion, każdy dobry: „Adrianna, bo covid, bo obroty spadają, bo konkurencja stała się bardziej agresywna…”
I trzeba ratować firmę?
Dokładnie. Albo inny przykład: branża budowlana, kobieta zarządza firmą, przejmuje ją zięć. Firma świetnie się rozwija. Na rodzinnym spotkaniu ktoś chwali zięcia, kolejna osoba mówi, że dobrze sobie radzi. I wtedy kobieta nie wytrzymuje. W poniedziałek rano przychodzi do firmy i oznajmia: „Pomyślałam, że jest jeszcze dużo do zrobienia, więc muszę się tym zająć.” Nie dała rady znieść sukcesu następnego pokolenia, uznała, że musi jeszcze pozostać.
Gdyby miała pani możliwość cofnąć się w czasie i udzielić rady rodzinie, która zmierzała do trudnej sukcesji, co by pani powiedziała?
Powiedziałabym, że szczęśliwa jest ta rodzina, która potrafi rozmawiać. Komunikacja jest kluczowa. Życzyłabym dobrej rozmowy. Wiem, że to trudne, często spotkania są odkładane na później. Unikamy takich rozmów, bo są trudne, bolesne, emocjonalne, bo narosło wiele niespełnionych oczekiwań. Dlatego najpierw trzeba się przygotować. Uważam, że moim obowiązkiem jest mówić o tym, jak to robić dobrze i mądrze, by właściciele wiedzieli, że nie są sami, że to problem, który dotyczy wielu. Niektórzy myślą, że firmy rodzinne to nisza, a to nieprawda, bo 80 procent PKB w Polsce tworzą firmy rodzinne. Mamy dwa miliony firm, z czego około połowa firm założonych w latach 90. – jest obecnie w procesie sukcesyjnym. W ciągu najbliższych czterech lat będziemy świadkami wielu takich procesów. W Polsce właśnie mamy do czynienia z falą sukcesyjną. W Europie Zachodniej firma rodzinna jest podstawą gospodarki i jest traktowana przez państwo jako coś wartościowego, co należy chronić, bo to one dają miejsca pracy i stabilizują gospodarkę. Czy u nas będzie podobnie? Czy wybierzemy model brytyjski, gdzie większy nacisk kładzie się na fundusze kapitałowe i bankowość? Z pewnością, jeśli chodzi o gospodarkę polską, to znajdujemy się w niezwykle ważnym momencie.
